Омерта или закон молчания
Омерта́ (итал. omertà — взаимное укрывательство, круговая порука) — кодекс чести итальянской мафии, который основывается на укоренившемся в Южной Италии и Корсике кодексе молчания, отказе сотрудничать с властями и невмешательстве в юридические дела других людей. //Википедия
В России есть поговорка: «не выносить сор из избы». В менеджменте она трансформируется: никто не должен знать о проблемах в твоем подразделении. Наверх должна уходить только хорошая информация.
У меня тут случились две истории, показывающие этот принцип.
Первая история
Директор по персоналу на планерке отчитывается по задаче от головной компании. Задачу выполнили, но едва не провалили из-за плохого взаимодействия двух дирекций. Директор по персоналу так и сказал: мол, мы молодцы, всё сделали, отчитались, но из-за несогласия в работе двух подразделений чуть не провалили. Есть проблема взаимодействия подразделений!
Планерка дальше оживилась на тему есть проблема или нет. Ответственные директора высказывались типа: «есть небольшие шероховатости, но все в пределах разумного, проблемы нет». Остальные молчали. Но после планерки три (!) директора высказались в стиле: «зачем воду мутить? решили бы в рабочем порядке!».
Общее признание проблемы это большее зло, чем сама проблема.
Вторая история
Заседание проектного комитета. Дирекция выходит с проектом четвертый раз за полгода. Статус и описание проекта практически не улучшается. Обоснование идет в стиле: «все плохо, дайте денег!» Что происходит — никто внятно объяснить не может. А проект действительно важный и нужный!
Я уточняю, что же там происходит:
· Иван Иванович, вот странно, что разобраться не получается. У вас же грамотные спецы работают! Если у вас людей не хватает, то скажите — давайте наймем!
Генеральный интересуется:
· Иван Иванович, не хватает людей?
Иван Иванович ясно и четко говорит:
· Нет, с ресурсами все хорошо, мы справимся.
Через день ко мне приходят подчиненные Иван Ивановича и начинают просить людей на их задачи. Я в шоке.
Это общая культура организации. Во время выездов происходит стандартный диалог:
· Есть какие-либо проблемы?
· Нет, все нормально!
Как только начинаешь залазить в детали: то проблем по самое немогу! Но никто не должен знать, что ты можешь признаться в проблемах! Что ты за менеджер тогда такой?
Почему нельзя говорить о проблемах?
В Древней Греции гонцу, принесшему плохую весть, отрубали голову.
Поэтому долгое время в древней Греции вообще все было отлично.
Почему же нельзя говорить о проблемах? Откуда взялся этот заговор молчания?
Отчасти, культурные традиции. Поговорка «не выносить сор из избы» появилась достаточно давно. Да и сам я помню, как при приходе гостей надо было срочно делать вид, что все в порядке. И это даже не обсуждалось!
Но мне кажется, что в реальности другая причина: реакция вышестоящего руководства. Часто она простая: где проблема проявилась, там значит, и корень проблемы.
Как-то я зашел в почтовое отделение — а там марок нет, письмо не отправить. Из-за каких организационных причин туда не могли привезти марки с управления. Это было достаточно долго — пару недель минимум. Так когда посетители пожаловались на проблему на сайте почты — то оштрафовали начальника отделения.
Если начальство реагирует так: то скрывать проблемы — это единственный возможный вариант действия.
Чем плохо такое поведение?
кто не выносит мусор из избы, тот живет на свалке.
© умный человек
Если о проблемах не сообщать — то они не решаются. Иногда они уходят со временем, но в большинстве случаев они накапливаются, пока позволяет прочность системы.
Тут прекрасно работает история про Ходжу Насреддина и осла. Ходжа взялся научить осла читать за 10 лет. Ему говорят, что это невозможно. На что он говорит, что пока он учит осла, ему эмир платит вознаграждение. А через 10 лет, либо он, либо осел, либо эмир покинут этот мир.
Другой вариант
Есть другой вариант, прямо противоположный, из книги «Разверните свой корабль» Д. Марке. Автор — капитан атомной подводной лодки ВМФ США. И он описывал как им удалось внедрить на лодке принцип «подружись с проверяющим»:
Бывали случаи, когда из-за плохих результатов проверок Группы технического контроля офицеры теряли свои должности. Когда инспекторы появились на нашей подводной лодке, я вручил им список выявленных нами недостатков по материальной части. Самостоятельно устранить их мы не могли потому, что они либо были связаны с конструктивными особенностями подводной лодки, либо требовали слишком сложного ремонта. При условии включения этих недостатков в официальный отчет мы могли рассчитывать на то, что флотские специалисты предпримут меры и найдут ресурсы для их устранения.
Какая бы проверка ни посещала нашу подводную лодку, можно было слышать, как матросы и старшины обращаются к инспекторам с вопросами вроде следующего: «У меня есть проблема. Не встречали ли вы на других кораблях эффективных способов ее решения?» Большинство инспекторов высоко оценивали такое отношение команды к проверкам.
Что тут гениального?
1. все проблемы, которые команда не может решить самостоятельно — она подает наверх, в том числе через Инспекторов. То есть, Инспектора начинают решать проблемы команды. Гениально!
2. используется объем знаний Инспекторов, а обычно это достаточно экспертные люди. И им в том числе льстит, когда обращаются к их экспертному мнению.
Можно ли этот вариант внедрить у нас? Не уверен. Тут ключевой вопрос — чего хочет проверка и/или вышестоящим менеджмент. Если решать проблемы — то да, это будет работать. Если же вопрос в том, что нужно кого-то наказать — то не, не будет.
